Le travail hybride : des promesses sous tensions

L'expert

Depuis la pandémie de Covid-19, le travail hybride s’est imposé comme la norme dans de nombreuses organisations. Il se traduit généralement par un à trois jours de télétravail par semaine, le reste du temps dans des bureaux réaménagés en espaces agiles non attribués ; des employés équipés d’outils numériques et de multiples canaux de communication ; ainsi que des règles d’usage formalisées pour les espaces et les technologies. Ces transformations sont souvent accompagnées de dispositifs de conduite du changement, tels que des ateliers d’acculturation au travail hybride, et soutenues par une communication descendante relayée par des employés- référents. L’ensemble s’inscrit dans un discours promettant agilité, modernité, transversalité, collaboration renforcée et meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Pourtant, loin de tenir pleinement ces promesses, le travail hybride peut faire émerger des frictions et des tensions. C’est ce que met en évidence une étude longitudinale menée dans une organisation ayant mis en place ce mode de travail (Hasbi & van Marrewijk, 2024). Les résultats montrent que ces tensions ne relèvent pas de résistances individuelles à éradiquer. Elles constituent plutôt des signaux révélateurs d’attentes différentes, des usages et routines hétérogènes et des besoins parfois contradictoires. Dès lors, l’enjeu n’est pas de les supprimer, mais de les reconnaître et de développer des modes de gestion et d’apprentissage adaptés.

 

Quatre tensions clés au cœur du travail hybride

1. Être connecté sans être extrêmement connecté

La multiplication des outils numériques et des canaux de communication, initialement conçue pour favoriser la collaboration et la connectivité à distance, peut paradoxalement engendrer une surcharge de sollicitations et conduire à une hyperconnectivité. Dans le cas étudié, la disponibilité et la réactivité virtuelles se sont progressivement imposées comme des normes implicites, au détriment du temps nécessaire aux tâches cognitives complexes et du maintien de frontières claires entre sphère professionnelle et privée. Certains employés ont même interprété les sollicitations excessives durant les journées de télétravail comme une forme de contrôle managérial. Face à ce paradoxe, ils ont développé des stratégies d’autorégulation, telles que la création de créneaux artificiellement « occupés », afin de préserver des plages de concentration.

2. Promouvoir l’agilité sans heurter les routines sédentaires

Le réaménagement des bureaux en espaces de travail agiles non attribués, reposant sur des règles de clean desk et la mise à disposition d’espaces collaboratifs, est pensé comme un levier favorisant la mobilité et le mouvement physique. Pourtant, l’étude en question révèle un clivage marqué dans la manière dont ces espaces sont vécus. Si une minorité d’employés y voit un symbole de modernité et un levier de bien-être physique, la majorité les perçoit comme source nuisible à la productivité, à la collaboration spontanée et à un besoin humain de sédentarité. Ces perceptions divergentes ont donné lieu à des ajustements informels, voire à des contournements des règles d’usage des espaces, comme la manipulation de capteurs de mouvement afin de s’approprier un poste de travail et ainsi recréer des routines sédentaires.

3. Dématérialiser sans éliminer le papier

Bien que la dématérialisation soit associée à la modernité et à des préoccupations écologiques, de nombreux employés interrogés dans l’étude en question ont exprimé un attachement marqué au papier. Celui-ci est perçu comme un support essentiel pour mémoriser, réfléchir, structurer sa pensée et stimuler la créativité. Certains ont également évoqué une fatigue visuelle liée à un usage intensif des écrans. Cette tension a donné lieu à des compromis ; des employés combinant supports papier et outils numériques selon la nature des tâches à accomplir.

4. Télétravailler sans reproduire la routine du présentiel

Dans le cas étudié, malgré des intentions managériales visant à rendre le télétravail strictement équivalent au travail en présentiel, les employés ont clairement distingué ces deux modes de travail, tout en exprimant un besoin accru de flexibilité dans le choix des temps et des lieux de télétravail. Le télétravail est privilégié pour les activités nécessitant concentration et autonomie, tandis que le présentiel est associé aux réunions stratégiques, au travail d’équipe, à la collaboration entre pairs, à l’apprentissage informel et aux activités de socialisation.

 

Repenser le travail hybride comme un processus d’ajustement aux tensions

Une leçon se dégage clairement : le travail hybride n’est pas modèle universel, figé et transférable d’une organisation à l’autre. Les tensions observées — qu’elles concernent la connectivité, l’agilité, la dématérialisation ou l’articulation entre présentiel et télétravail — ne constituent pas des anomalies temporaires. Elles traduisent des paradoxes structurels, inhérents à la coexistence de logiques parfois contradictoires : connectivité et droit à la déconnexion, autonomie et coordination, agilité et sédentarité.

Dans ce contexte, la question centrale pour les organisations n’est plus de savoir comment déployer le travail hybride, mais comment apprendre à le faire évoluer. Cela suppose d’adopter une logique d’ajustement et d’expérimentation continue en se basant sur le vécu des employés, et ainsi de rompre avec une approche normative du travail hybride. Les espaces, temps, et outils numériques ne peuvent plus être conçus comme des ressources définitives et figées, mais plutôt dynamiques et flexibles, à ajuster au vécu et aux besoins des employés.

 

Source :

Hasbi, M. M., & van Marrewijk, A. (2024). Navigating tensions in the organizational change process towards hybrid workspace. Journal of Change Management, 24(4), 275-300. https://doi.org/10.1080/14697017.2024.2379253

 

Biographie :

Marie Hasbi est une chercheuse en doctorat à l’université libre d’Amsterdam (Vrije Universiteit Amsterdam). Ses recherches portent sur le quotidien des travailleurs hybrides et nomades. Marie a publié ses recherches dans des revues académiques internationales de premier rang telle que Organization Studies.

Date de parution : Février 2026